L’estudi d’oportunitat apunta que, en tant en cas de la internalització com de l’externalització dels serveis, hi ha marge per optimitzar la prestació del servei en quatre aspectes: major seguiment i control, un nivell de servei diferent, optimitzant els costos, i amb major transparència.
L’alcalde de Reus, Carles Pellicer, ha presentat dimarts 27 de desembre als grups municipals l’Estudi d’oportunitats del servei de neteja de l’espai públic i recollida de residus municipals. El document presentat és el resultat de tres treballs: l’estudi de viabilitat encarregat a la consultoria externa Iseti Consulting SL; les consideracions tècniques elaborades per la Secretaria i la Intervenció municipals; i les consideracions tècniques elaborades per la Gerència de Serveis Generals de l’Ajuntament. El Govern de Reus compleix el compromís adquirit amb el grup municipal de la CUP d’elaborar l’estudi sobre els avantatges i inconvenients de municipalitzar o de mantenir externa la gestió del servei de neteja viària i recollida de residus urbans.
L’estudi planteja dubtes i obre incerteses sobre el canvi de model en la prestació del servei, conclusions que van portar a l’alcalde a anunciar la setmana passada el posicionament favorable del Govern de Reus a mantenir la prestació externa del servei, de cara a la finalització del contracte vigent el 2018. Sigui com sigui, el model de gestió ha de mantenir o incrementar la qualitat del servei el qual, actualment, ja gaudeix d’un alt grau de satisfacció per part de la ciutadania, segons recorda el propi estudi.
Les principals conclusions a què apunta del document són les següents:
Conclusions en l’àmbit econòmic
La comparativa econòmica «ceteris paribus» dóna un avantatge en termes d’estalvi de la gestió interna en relació a la gestió externa d’1,2 milions d’euros. La comparativa es refereix a l’exercici 2015, i en cap cas es traslladable al futur. El càlcul es limita a una comparativa en termes d’igualtat dels dos models, sense tenir en compte altres factors econòmics que poden intervenir en el resultat final (plec de condicions, capacitat de control, innovació tecnològica, etc…)
Si el servei es prestat per l’Administració, s’estalvia el 10% de l’IVA de la prestació de serveis de neteja i recollida, però haurà de fer front al 21% associat a la compra de maquinària combustibles, materials, etc.
En el supòsit de gestió externalitzada, la inversió l’efectua el contractista i l’administració la finança a través de la facturació periòdica emesa per aquesta. En el cas d’internalització, al pressupost 2018 s’hauria d’afegir una partida d’inversions d’uns 10 milions d’euros per licitar l’equipament necessari o bé d’1,3 milions d’euros amb compromís plurianual per finançar els contractes de leasing. Si no s’afegeixen recursos o endeutament addicionals, podria comportar haver de renunciar altres inversions per la ciutat. L’Ajuntament hauria d’acudir al mercat financer per fer front a les inversions necessàries del servei i podria posar-se en risc l’estabilitat econòmica de l’Ajuntament.
Economia d’escala. En el cas que el servei estigui externalitzat, l’empresa contractista té major potencial per obtenir millors preus i condicion en maquinària, combustible, materials de neteja, materials auxiliars, uniformes, etc.
En aplicar les condicions de finançament, amortització, revisió de preus, estructura, benefici industrial i IVA que regeixen el contracte vigent, s’observa que l’import d’amortització anual és practicament igual en els dos tipus de gestió. En aquest sentit, l’estudi es pregunta si l’Ajuntament pot fer front a les inversions calculades; alhora que posa l’èmfasi en la valoració d’altres aspectes no econòmics, com són el finançament i el marc jurídic.
Conclusions en l’àmbit de l’organització
L’estudi defineix com a «majúscul» el repte organitzatiu i de gestió, en temps i recursos que suposaria arribar al nivell d’ediciència actual si s’internalitzés en sevei.
L’estudi apunta a la RSAL com una limitació en la viabilitat de la internalització, ja que limita tant l’augment de l’estructura organitzativa des les empreses municipals com l’increment del deute dels ens locals. Actualment, no seria possible gestionar el servei a través d’una nova societat mentre estigui vigent el Pla d’Ajust.
Complexitat de la gestió dels recursos humans. En cas d’internalització, els treballadors passarien a l’administració com a indefinits no fixes, i posteriorment, s’haurien d’incorporar a traves d’oferta d’ocupació pública. L’existència de clàusules en el Conveni Col·lectiu actual de l’empresa concessionària, que representen drets pels treballadors, es podrien veure afectades, i per tant, no siguin d’aplicació tenint en compte les limitacions que el dret administratiu aplica a les administracions públiques.
La Llei de Pressupostos de l’Estat 2016 limita els increments estructurals de plantilla. En el cas de internalització, el servei no seria ampliable. En cas de tenir el servei externalitzat, es pot decidir incrementar el servei si fos necessari, respectant els límits de la llei de contractes i en funció de la disponibilitat pressupostària.
Conclusions en l’àmbit de la gestió
Experiència. El grau d’especialització de les empreses permet proposar sistemes de treball més eficaços i impulsar l’optimització dels serveis. Actualment, a l’administració hi ha una manca especialització en la prestació d’aquest tipus de servei. La manca d’experiència pot comportar una factira important en el procés d’internalització.
Mitjançant mecanismes de col·laboració público-privada, l’administració pot beneficiar-se de les innovacions desenvolupades al sector privat sense incórrer en despeses pròpies associades.
En el cas de gestió externa del servei, l’empresa contractista té un marc regulatori més flexible que el de l’administració per adaptar estructures organitzatives, afrontar canvis ràpids, comprar i aprovisionar, contractar personal, etc.
